Você está fazendo tudo certo no trabalho, recebendo as orientações adequadas, mas simplesmente não progride. Por quê? Susan Colantuono compa...
Você está fazendo tudo certo no trabalho, recebendo as orientações adequadas, mas simplesmente não progride. Por quê? Susan Colantuono compartilha um conselho simples e surpreendente que você pode não ter escutado com tanta clareza. Esta palestra, mesmo direcionada a uma audiência de mulheres, tem lições universais — para homens e mulheres, novos formandos e trabalhadores em meio de carreira.
As mulheres representam 50% dos cargos de gestão intermediários e cargos operacionais, mas a porcentagem de mulheres no topo das organizações representa menos de um terço desta porcentagem. Então as pessoas veem essa estatística e perguntam: Porque há tão poucas mulheres líderes? Mas eu olho para essa estatística, e se você, como eu, acredita que a liderança se manifesta em todos os níveis, você veria que há um tremendo e incrível recurso humano de líderes que estão em cargos intermediários, o que levanta uma questão: por que há tantas mulheres presas nos cargos intermediários e o que deve acontecer para que elas cheguem ao topo?
Algumas de vocês podem ser uma dessas mulheres que estão em cargos intermediários e procurando subir dentro da sua organização. Bem, a Tonya é um ótimo exemplo dessas mulheres. Eu a conheci dois anos atrás. Ela era vice-presidente de uma empresa Fortune 50, e ela me disse com um sentimento de profunda frustração: "Eu trabalhei duro para aumentar minha confiança e minha assertividade e desenvolver uma grande marca. Eu tenho excelentes avaliações de performance do meu chefe. As avaliações de meus colegas revelam que minhas equipes adoram trabalhar comigo. Eu fiz todos os cursos de gestão a que tive acesso, estou trabalhando com um mentor incrível e, mesmo assim, fui passada para trás em duas oportunidades de promoção, apesar de meu gerente saber que estou engajada em subir na carreira e até mesmo interessada em uma designação internacional. Eu não entendo por que estou sendo passada para trás."
Então o que Tonya não percebe é que estão faltando 33% para igualar a equação de sucesso na carreira para as mulheres, e o conhecimento do que significam esses 33% é necessário para eliminar diferenças entre os sexos no topo das carreiras.
Para subir nas organizações, você tem que ser conhecido pelas suas habilidades de liderança, e isso vale para qualquer um de vocês, homem ou mulher. Significa que você tem que ser reconhecido por usar a sua excelência para alcançar e sustentar resultados extraordinários através do estímulo da excelência nos outros. Em outras palavras, significa que você tem que usar seus talentos e suas habilidades para ajudar a organização a alcançar suas metas financeiras estratégicas e fazer isso através do trabalho efetivo com os outros, dentro da organização e fora dela. E mesmo que esses três elementos da liderança sejam importantes, quando se trata de progredir nas organizações, eles não são igualmente importantes. Então preste atenção no quadrado verde, enquanto eu prossigo.
Na busca e identificação de empregados com alto potencial, ou seja, o potencial de chegar ao topo das organizações, as habilidades e competências relacionadas com aquelas no quadrado verde são avaliadas com peso duas vezes maior do que aquelas nos outros dois elementos de liderança. Essas habilidades e competências podem ser resumidas como astúcia estratégica, financeira, e de negócios. Em outras palavras, estas capacidades têm a ver com a compreensão de aonde a organização está indo, qual é a sua estratégia, quais metas financeiras estão estabelecidas, e a compreensão do seu papel em levar a organização adiante. Isso são os 33% que faltam na equação de sucesso na carreira para as mulheres. Não é porque nos falta capacidade ou habilidades, mas sim porque está faltando algo nas orientações que são dadas.
O que quero dizer é isso: há cinco anos, fui convidada para moderar um painel de executivos, e o tópico da noite foi: "O que você procura nos funcionários de alto potencial?" Então pense nos três elementos da liderança, enquanto eu resumo o que eles me disseram.
Eles disseram: "Procuramos pessoas que são espertas, trabalhadoras, comprometidas, confiáveis e resilientes." Então quais elementos da liderança estão relacionados com isso? Excelência pessoal.
Eles disseram: "Procuramos empregados que sejam ótimos com os clientes, que capacitem suas equipes, que negociem efetivamente, que sejam capazes de gerenciar conflitos, e que sejam, em geral, ótimos comunicadores." Qual elemento da liderança equivale a essas coisas? O encorajamento da excelência nos outros.
Então eles pararam de falar, Então eu perguntei: "Bem, e as pessoas que entendem seu negócio, sabem aonde ele está indo, e o seu papel em levá-lo até lá? E as pessoas que conseguem sondar o ambiente externo, identificar riscos e oportunidades, e criar estratégias ou fazer recomendações estratégicas? E as pessoas que são capazes de analisar as finanças do seu negócio, entender a história contada por essas finanças e tomar as ações apropriadas ou fazer as recomendações apropriadas?"
E eles disseram que, para um homem, "Isto já está implícito."
Então eu me voltei para o grupo de 150 mulheres e perguntei: "Quantas de vocês já tomaram conhecimento de que as portas se abrem para o avanço na carreira através da sua astúcia financeira, estratégica e de negócios, e que todas as outras coisas importantes são o que diferenciam você dentro do conjunto de talentos?" Apenas três mulheres levantaram a mão, e fiz esta pergunta para mulheres ao redor do mundo durante os cinco anos seguintes, e a proporção nunca é muito diferente.
Então é óbvio, certo? Mas como pode ser? Bem, há três razões primárias para explicar esta diferença de 33% na orientação de sucesso na carreira para as mulheres. Quando organizações direcionam mulheres a recursos com foco nos aconselhamentos tradicionais que vêm sendo dados nos últimos 40 anos, há uma notável ausência de orientação relacionada à astúcia estratégica, financeira e de negócios. Muitas orientações enfatizam ações pessoais que precisamos tomar, como ser mais assertivo, ser mais confiante, desenvolver seu marketing pessoal, coisas que Tonya esteve fazendo, e conselhos sobre como trabalhar com outras pessoas, ou seja, promoção pessoal, achar um mentor, aumentar suas redes de relacionamento, e não há praticamente nada falando sobre a importância da astúcia em estratégia, finanças e negócios. Isso não significa que essas orientações sejam irrelevantes. Mas significa que essas orientações são absolutamente essenciais para conseguir avançar do inicio de carreira para posições intermediárias, mas não é o tipo de orientação que leva mulheres a subir dos cargos intermediários, onde somos metade da força de trabalho, para cargos sênior e executivos. E é por isso que a orientação profissional às mulheres nos últimos 40 anos não resolveu a diferença entre os sexos no topo, e nem vai resolver.
Agora, a segunda razão está relacionada com comentários de Tonya a respeito de ter excelentes avaliações de desempenho, ótimo feedback de suas equipes, e ter participado de todos os programas de treinamento gerencial que ela consegue achar. Então você pensaria que ela estaria recebendo mensagens da sua organização através dos sistemas de acompanhamento de talentos e sistemas de gerenciamento de desempenho, informando-lhe como é importante o desenvolvimento da astúcia estratégica, financeira e de negócios, mas novamente, aquele quadrado verde é bem pequeno. Na média, os sistemas de gerenciamento de talentos e de desempenho nas organizações com as quais trabalhei focam três vezes mais os outros componentes da liderança em comparação à importância das habilidades em estratégia, finanças e negócios, o que explica por que os sistemas de talento e desempenho típicos não acabam e não vão acabar com a diferença entre os sexos no topo das carreiras.
Agora, Tonya também falou sobre trabalhar com um mentor, e é muito importante falar disso, porque se as organizações e os sistemas de talento e desempenho não estão dando às pessoas em geral informações sobre a importância da astúcia em estratégia, finanças e negócios, como os homens estão chegando ao topo? Bem, há dois caminhos para isso. Um é por causa das posições às quais eles são direcionados, e o outro é por causa do patrocínio e orientação informais.
Então qual a experiência das mulheres em relação à orientação? Bem, o comentário de um executivo com quem trabalhei recentemente ilustra essa experiência. Ele estava muito orgulhoso por que no ano anterior tinha dois protegidos: um homem e uma mulher. E ele falou: "Eu ajudei a mulher a ganhar confiança, ajudei o homem a aprender sobre o negócio, e não percebi que estava tratando os dois de forma diferente." E ele foi sincero sobre isso.
Então o que isso ilustra é que, como gerentes, homens ou mulheres, temos conceitos sobre homens e mulheres, sobre carreiras e liderança, e esses conceitos obscuros não vão acabar com a diferença entre os sexos no topo. Então como nós pegamos essa ideia dos 33% faltantes e a transformamos em ação? Bem, para as mulheres, a resposta é óbvia: Nós temos que começar a pôr mais o nosso foco em desenvolver e provar as competências que mostram que somos pessoas que entendem nosso negócio, aonde ele está indo, e nosso papel em fazê-lo chegar lá. É isso que permite a quebra das barreiras para as posições de alta liderança. Mas não é preciso ser um gestor intermediário para isso. Uma jovem cientista de uma empresa de biotecnologia usou o seu conhecimento sobre os 33% para construir dados sobre impacto financeiro em uma apresentação que ela fez e conseguiu uma avaliação excelente dos gerentes presentes.
Mas não podemos colocar toda a responsabilidade nos ombros das mulheres, nem seria sábio fazer isso, e o motivo é: para as companhias atingirem suas metas financeiras estratégicas, os executivos entendem que é preciso que todos estejam remando na mesma direção. Em outras palavras, o termo que usamos é: precisamos de alinhamento estratégico. E os executivos sabem disso muito bem. Mesmo assim, somente 37%, de acordo com um relatório recente, acreditam que foi alcançado esse alinhamento estratégico. Então para 63% das organizações, o alcance das suas metas financeiras estratégicas é questionável. E se pensarem sobre o que eu compartilhei, que há situações em que pelo menos 50% dos seus gerentes intermediários não receberam informações claras de que eles têm que pôr o foco no negócio, aonde ele está direcionado, e no seu papel para levá-lo até lá, não é surpresa que a proporção de executivos confiantes no alinhamento seja tão baixa, e é por isso que outras pessoas têm que participar disso. É importante que os diretores esperem dos seus executivos proporções iguais de homens e mulheres quando eles se sentarem para as discussões de sucessão. Por quê? Por que se isso não estiver acontecendo, pode ser um sinal de que a organização não está tão alinhada como poderia estar. É importante que os diretores executivos esperem essas proporções iguais, e se eles ouvirem comentários como: "Mas ela não tem experiência de negócios suficiente," pergunte: "E o que vamos fazer sobre isso?" É importante que os executivos de RH façam com que os 33% faltantes sejam apropriadamente enfatizados, e é importante que mulheres e homens que estão em cargos de gerência examinem os conceitos que temos sobre mulheres e homens, carreiras e sucesso, para criarmos um ambiente com iguais oportunidades para todos.
Então, deixem-me encerrar com o último capítulo da história de Tonya. Tonya me mandou um e-mail dois meses atrás, dizendo que tinha sido entrevistada para um novo emprego, e durante a entrevista, testaram seus conhecimentos sobre o negócio e sua percepção estratégica da indústria, e ela está feliz em anunciar que agora está em um novo cargo, reportando-se diretamente ao diretor executivo de informações da sua empresa. Então para alguns de vocês, os 33% faltantes são uma ideia para colocarem em ação, e eu espero que vocês vejam que esta é uma ideia que merece ser divulgada, para ajudar as organizações a serem mais eficientes, para ajudar mulheres a decolarem em suas carreiras, e ajudar a eliminar a diferença entre os sexos nos altos cargos. Obrigada (Aplausos)
Fonte: TED
[Via BBA]
As mulheres representam 50% dos cargos de gestão intermediários e cargos operacionais, mas a porcentagem de mulheres no topo das organizações representa menos de um terço desta porcentagem. Então as pessoas veem essa estatística e perguntam: Porque há tão poucas mulheres líderes? Mas eu olho para essa estatística, e se você, como eu, acredita que a liderança se manifesta em todos os níveis, você veria que há um tremendo e incrível recurso humano de líderes que estão em cargos intermediários, o que levanta uma questão: por que há tantas mulheres presas nos cargos intermediários e o que deve acontecer para que elas cheguem ao topo?
Algumas de vocês podem ser uma dessas mulheres que estão em cargos intermediários e procurando subir dentro da sua organização. Bem, a Tonya é um ótimo exemplo dessas mulheres. Eu a conheci dois anos atrás. Ela era vice-presidente de uma empresa Fortune 50, e ela me disse com um sentimento de profunda frustração: "Eu trabalhei duro para aumentar minha confiança e minha assertividade e desenvolver uma grande marca. Eu tenho excelentes avaliações de performance do meu chefe. As avaliações de meus colegas revelam que minhas equipes adoram trabalhar comigo. Eu fiz todos os cursos de gestão a que tive acesso, estou trabalhando com um mentor incrível e, mesmo assim, fui passada para trás em duas oportunidades de promoção, apesar de meu gerente saber que estou engajada em subir na carreira e até mesmo interessada em uma designação internacional. Eu não entendo por que estou sendo passada para trás."
Então o que Tonya não percebe é que estão faltando 33% para igualar a equação de sucesso na carreira para as mulheres, e o conhecimento do que significam esses 33% é necessário para eliminar diferenças entre os sexos no topo das carreiras.
Para subir nas organizações, você tem que ser conhecido pelas suas habilidades de liderança, e isso vale para qualquer um de vocês, homem ou mulher. Significa que você tem que ser reconhecido por usar a sua excelência para alcançar e sustentar resultados extraordinários através do estímulo da excelência nos outros. Em outras palavras, significa que você tem que usar seus talentos e suas habilidades para ajudar a organização a alcançar suas metas financeiras estratégicas e fazer isso através do trabalho efetivo com os outros, dentro da organização e fora dela. E mesmo que esses três elementos da liderança sejam importantes, quando se trata de progredir nas organizações, eles não são igualmente importantes. Então preste atenção no quadrado verde, enquanto eu prossigo.
Na busca e identificação de empregados com alto potencial, ou seja, o potencial de chegar ao topo das organizações, as habilidades e competências relacionadas com aquelas no quadrado verde são avaliadas com peso duas vezes maior do que aquelas nos outros dois elementos de liderança. Essas habilidades e competências podem ser resumidas como astúcia estratégica, financeira, e de negócios. Em outras palavras, estas capacidades têm a ver com a compreensão de aonde a organização está indo, qual é a sua estratégia, quais metas financeiras estão estabelecidas, e a compreensão do seu papel em levar a organização adiante. Isso são os 33% que faltam na equação de sucesso na carreira para as mulheres. Não é porque nos falta capacidade ou habilidades, mas sim porque está faltando algo nas orientações que são dadas.
O que quero dizer é isso: há cinco anos, fui convidada para moderar um painel de executivos, e o tópico da noite foi: "O que você procura nos funcionários de alto potencial?" Então pense nos três elementos da liderança, enquanto eu resumo o que eles me disseram.
Eles disseram: "Procuramos pessoas que são espertas, trabalhadoras, comprometidas, confiáveis e resilientes." Então quais elementos da liderança estão relacionados com isso? Excelência pessoal.
Eles disseram: "Procuramos empregados que sejam ótimos com os clientes, que capacitem suas equipes, que negociem efetivamente, que sejam capazes de gerenciar conflitos, e que sejam, em geral, ótimos comunicadores." Qual elemento da liderança equivale a essas coisas? O encorajamento da excelência nos outros.
Então eles pararam de falar, Então eu perguntei: "Bem, e as pessoas que entendem seu negócio, sabem aonde ele está indo, e o seu papel em levá-lo até lá? E as pessoas que conseguem sondar o ambiente externo, identificar riscos e oportunidades, e criar estratégias ou fazer recomendações estratégicas? E as pessoas que são capazes de analisar as finanças do seu negócio, entender a história contada por essas finanças e tomar as ações apropriadas ou fazer as recomendações apropriadas?"
E eles disseram que, para um homem, "Isto já está implícito."
Então eu me voltei para o grupo de 150 mulheres e perguntei: "Quantas de vocês já tomaram conhecimento de que as portas se abrem para o avanço na carreira através da sua astúcia financeira, estratégica e de negócios, e que todas as outras coisas importantes são o que diferenciam você dentro do conjunto de talentos?" Apenas três mulheres levantaram a mão, e fiz esta pergunta para mulheres ao redor do mundo durante os cinco anos seguintes, e a proporção nunca é muito diferente.
Então é óbvio, certo? Mas como pode ser? Bem, há três razões primárias para explicar esta diferença de 33% na orientação de sucesso na carreira para as mulheres. Quando organizações direcionam mulheres a recursos com foco nos aconselhamentos tradicionais que vêm sendo dados nos últimos 40 anos, há uma notável ausência de orientação relacionada à astúcia estratégica, financeira e de negócios. Muitas orientações enfatizam ações pessoais que precisamos tomar, como ser mais assertivo, ser mais confiante, desenvolver seu marketing pessoal, coisas que Tonya esteve fazendo, e conselhos sobre como trabalhar com outras pessoas, ou seja, promoção pessoal, achar um mentor, aumentar suas redes de relacionamento, e não há praticamente nada falando sobre a importância da astúcia em estratégia, finanças e negócios. Isso não significa que essas orientações sejam irrelevantes. Mas significa que essas orientações são absolutamente essenciais para conseguir avançar do inicio de carreira para posições intermediárias, mas não é o tipo de orientação que leva mulheres a subir dos cargos intermediários, onde somos metade da força de trabalho, para cargos sênior e executivos. E é por isso que a orientação profissional às mulheres nos últimos 40 anos não resolveu a diferença entre os sexos no topo, e nem vai resolver.
Agora, a segunda razão está relacionada com comentários de Tonya a respeito de ter excelentes avaliações de desempenho, ótimo feedback de suas equipes, e ter participado de todos os programas de treinamento gerencial que ela consegue achar. Então você pensaria que ela estaria recebendo mensagens da sua organização através dos sistemas de acompanhamento de talentos e sistemas de gerenciamento de desempenho, informando-lhe como é importante o desenvolvimento da astúcia estratégica, financeira e de negócios, mas novamente, aquele quadrado verde é bem pequeno. Na média, os sistemas de gerenciamento de talentos e de desempenho nas organizações com as quais trabalhei focam três vezes mais os outros componentes da liderança em comparação à importância das habilidades em estratégia, finanças e negócios, o que explica por que os sistemas de talento e desempenho típicos não acabam e não vão acabar com a diferença entre os sexos no topo das carreiras.
Agora, Tonya também falou sobre trabalhar com um mentor, e é muito importante falar disso, porque se as organizações e os sistemas de talento e desempenho não estão dando às pessoas em geral informações sobre a importância da astúcia em estratégia, finanças e negócios, como os homens estão chegando ao topo? Bem, há dois caminhos para isso. Um é por causa das posições às quais eles são direcionados, e o outro é por causa do patrocínio e orientação informais.
Então qual a experiência das mulheres em relação à orientação? Bem, o comentário de um executivo com quem trabalhei recentemente ilustra essa experiência. Ele estava muito orgulhoso por que no ano anterior tinha dois protegidos: um homem e uma mulher. E ele falou: "Eu ajudei a mulher a ganhar confiança, ajudei o homem a aprender sobre o negócio, e não percebi que estava tratando os dois de forma diferente." E ele foi sincero sobre isso.
Então o que isso ilustra é que, como gerentes, homens ou mulheres, temos conceitos sobre homens e mulheres, sobre carreiras e liderança, e esses conceitos obscuros não vão acabar com a diferença entre os sexos no topo. Então como nós pegamos essa ideia dos 33% faltantes e a transformamos em ação? Bem, para as mulheres, a resposta é óbvia: Nós temos que começar a pôr mais o nosso foco em desenvolver e provar as competências que mostram que somos pessoas que entendem nosso negócio, aonde ele está indo, e nosso papel em fazê-lo chegar lá. É isso que permite a quebra das barreiras para as posições de alta liderança. Mas não é preciso ser um gestor intermediário para isso. Uma jovem cientista de uma empresa de biotecnologia usou o seu conhecimento sobre os 33% para construir dados sobre impacto financeiro em uma apresentação que ela fez e conseguiu uma avaliação excelente dos gerentes presentes.
Mas não podemos colocar toda a responsabilidade nos ombros das mulheres, nem seria sábio fazer isso, e o motivo é: para as companhias atingirem suas metas financeiras estratégicas, os executivos entendem que é preciso que todos estejam remando na mesma direção. Em outras palavras, o termo que usamos é: precisamos de alinhamento estratégico. E os executivos sabem disso muito bem. Mesmo assim, somente 37%, de acordo com um relatório recente, acreditam que foi alcançado esse alinhamento estratégico. Então para 63% das organizações, o alcance das suas metas financeiras estratégicas é questionável. E se pensarem sobre o que eu compartilhei, que há situações em que pelo menos 50% dos seus gerentes intermediários não receberam informações claras de que eles têm que pôr o foco no negócio, aonde ele está direcionado, e no seu papel para levá-lo até lá, não é surpresa que a proporção de executivos confiantes no alinhamento seja tão baixa, e é por isso que outras pessoas têm que participar disso. É importante que os diretores esperem dos seus executivos proporções iguais de homens e mulheres quando eles se sentarem para as discussões de sucessão. Por quê? Por que se isso não estiver acontecendo, pode ser um sinal de que a organização não está tão alinhada como poderia estar. É importante que os diretores executivos esperem essas proporções iguais, e se eles ouvirem comentários como: "Mas ela não tem experiência de negócios suficiente," pergunte: "E o que vamos fazer sobre isso?" É importante que os executivos de RH façam com que os 33% faltantes sejam apropriadamente enfatizados, e é importante que mulheres e homens que estão em cargos de gerência examinem os conceitos que temos sobre mulheres e homens, carreiras e sucesso, para criarmos um ambiente com iguais oportunidades para todos.
Então, deixem-me encerrar com o último capítulo da história de Tonya. Tonya me mandou um e-mail dois meses atrás, dizendo que tinha sido entrevistada para um novo emprego, e durante a entrevista, testaram seus conhecimentos sobre o negócio e sua percepção estratégica da indústria, e ela está feliz em anunciar que agora está em um novo cargo, reportando-se diretamente ao diretor executivo de informações da sua empresa. Então para alguns de vocês, os 33% faltantes são uma ideia para colocarem em ação, e eu espero que vocês vejam que esta é uma ideia que merece ser divulgada, para ajudar as organizações a serem mais eficientes, para ajudar mulheres a decolarem em suas carreiras, e ajudar a eliminar a diferença entre os sexos nos altos cargos. Obrigada (Aplausos)
Fonte: TED
[Via BBA]
