Por que as pessoas se sentem tão infelizes e descomprometidas com o ambiente de trabalho? A resposta é que, hoje em dia, a complexidade dos ...
Por que as pessoas se sentem tão infelizes e descomprometidas com o ambiente de trabalho? A resposta é que, hoje em dia, a complexidade dos negócios é cada vez maior e mais estonteante. Além disso, os pilares tradicionais da gestão estão obsoletos, de acordo com Yves Morieux. Com isso, ele afirma que cabe aos funcionários se desdobrarem para dar conta das interdependências. Nesta palestra dinâmica, Morieux apresenta as seis regras da "simplicidade inteligente". (Regra número um: entenda qual é a verdadeira função dos seus colegas.)
Eu passei os últimos anos tentando desvendar dois enigmas: por que a produtividade é tão decepcionante em todas as empresas em que trabalhei? Trabalhei com mais de 500 empresas. Apesar de todos os avanços tecnológicos: computadores, T.I., comunicações, telecomunicações, a internet. Enigma número dois: por que há tão pouco comprometimento com o trabalho? Por que as pessoas se sentem tão tristemente e até ativamente descomprometidas? Desmotivando seus colegas. Indo contra os interesses da própria empresa. Apesar de todos os eventos de afiliação, da celebração, das iniciativas pessoais, dos programas de desenvolvimento de lideranças para ensinar gestores a motivar melhor as suas equipes.
No começo, achei que fosse uma questão como "o ovo e a galinha": por estarem menos comprometidas, as pessoas produzem menos. Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo, é mais pressionado e seu comprometimento diminui. Mas, quando fizemos nossa análise, percebemos que um motivo em comum era a raiz dos dois problemas, que está relacionado, de fato, aos pilares básicos da gestão. A organização se baseia em dois pilares. O hard: estruturas, processos, sistemas; e o soft: sentimentos, emoções, relações interpessoais, particularidades, personalidade. E sempre que uma empresa reorganiza, reestrutura, reprojeta, passando por um programa de transformação cultural, ela escolhe esses dois pilares. Agora, tentamos aperfeiçoá-los, procuramos juntar os dois. Mas o verdadeiro problema é que, e essa é a resposta dos dois enigmas, esses pilares estão obsoletos.
Tudo o que se lê em livros de administração é baseado em um ou no outro, ou nos dois juntos. Eles estão obsoletos. Como eles funcionam quando você tenta usar essas abordagens diante da nova complexidade empresarial? A abordagem hard é, basicamente, partir de estratégias, requerimentos, estruturas, processos, sistemas, indicadores de desempenho, scorecards, comitês, sedes, centros, grupos e tudo mais. Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês,middle-offices e interfaces. Basicamente, o que acontece é que, à esquerda, há maior complexidade, a nova complexidade empresarial. Precisamos de qualidade, custo, confiabilidade, agilidade. E sempre que se cria uma nova exigência, usamos a mesma abordagem. Criamos sistemas estruturais específicos, basicamente para lidar com a nova complexidade empresarial. A abordagem hard só complica a organização.
Vejamos um exemplo. Em uma empresa automotiva, a divisão de engenharia é uma matriz de cinco dimensões. Se você abrir qualquer célula da matriz, você encontra outra matriz de 20 dimensões. Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Petróleo, o Sr. Propriedades Anticolisão... Para cada nova exigência, é criado um cargo específico, com o propósito de organizar engenheiros diante da nova exigência. O que acontece quando a nova exigência surge? Alguns anos atrás, uma nova exigência surgiu no mercado: a duração do prazo de garantia. E, portanto, a nova exigência é consertabilidade: tornar os carros mais fáceis de consertar. Se não, quando você levar o carro para a oficina, para consertar os faróis, se você precisar tirar o motor para ter acesso aos faróis, o carro terá que ficar uma semana na oficina, em vez de duas horas, o que acaba com o prazo de garantia. Então, qual seria a solução, usando a abordagem hard? Se consertabilidade é a nova exigência, a solução é criar um novo cargo: o Sr. Consertabilidade. E o Sr. Consertabilidade inventa o processo de consertabilidade, com um scorecard de consertabilidade, matriz de consertabilidade e, por fim, um incentivo de consertabilidade. E isso tudo por cima de outros 25 indicadores de desempenho. Que porcentagem dessas pessoas recebe remuneração variável? Vinte por cento, no máximo, dividido por 26 indicadores, a consertabilidade faz uma diferença de 0,8%. Que diferença isso fez em suas atitudes, a opção de simplificar? Nenhuma. Mas o que se fez pelo impacto nulo? Sr. Consertabilidade, processos, scorecard, avaliação, coordenação com os outros 25 coordenadores para, no fim, ter impacto nulo.
Agora, diante da nova complexidade empresarial, a única solução não é projetar caixas com hierarquias. É, basicamente, a interação. É como os processos se integram. As conexões, as interações, as sinapses. Não é projetar caixas, mas sim o sistema nervoso de adaptabilidade e inteligência. Sabe, pode-se usar a palavra "cooperação", basicamente. Sempre que as pessoas cooperam, menos recursos são utilizados. Em tudo. Sabe, a questão da consertabilidade é um problema de cooperação. Ao projetar carros, favor levar em conta as necessidades de quem vai consertar os carros nas oficinas do pós-venda. Quando não cooperamos, precisamos de mais tempo, mais equipamento, mais sistemas, mais equipes. Precisamos... Quando os compradores, fornecedores e fabricantes não cooperam, precisamos de maior estoque, mais inventários, mais capital de giro. Quem paga por isso? Os acionistas? Os clientes? Não, eles se negarão a fazer isso. Então, sobra quem? Os empregados, que terão de compensar a falta de cooperação, aumentando seus esforços individuais. Estresse, síndrome de burnout, sobrecarga, acidentes. Não é de se admirar que haja descompromisso. Como se incentiva a cooperação a partir do hard e do soft? O hard: nos bancos, quando existe um problema entre o escritório de apoio e a linha de frente, não há cooperação entre eles. Qual é a solução? Criar um middle-office. O que acontece um ano depois? Em vez de um problema entre apoio e linha de frente, existem agora dois problemas: entre o apoio e o middle-office e entre o middle-office e a linha de frente. Além disso, é preciso pagar o middle-office. A abordagem hard não é capaz de incentivar a cooperação. Ela só consegue colocar mais caixas, mais ossos no esqueleto.
A abordagem soft: para as pessoas cooperarem, elas precisam gostar umas das outras. Melhorar os sentimentos interpessoais: quanto mais as pessoas gostam umas das outras, mais elas cooperam. Isso está totalmente errado. Isso é até contraproducente. Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê? Justamente para não ter que cooperar com minha esposa. (Risos) Para não ter que obrigá-la a negociar. E procuro não obrigá-la a negociar justamente porque a amo. Se eu não a amasse, bastaria ter uma televisão só: "Você vai assistir ao meu jogo de futebol. Se não gostar, que tal um livro ou a porta?" (Risos) Quanto mais gostamos um do outro, mais evitamos cooperar de verdade, porque as negociações difíceis acabariam com os nossos relacionamentos. Então, arranjamos outra televisão ou podemos deixar que a decisão seja tomada pelos que estão acima. Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.
Para lidar com a complexidade, para desenvolver um novo sistema, criamos o que chamamos de abordagem da simplicidade inteligente, com base em regras simples. Regra simples número um: entenda o que os outros fazem. Qual é o trabalho deles de verdade? Precisamos ir além das caixas, das descrições de cargo, além da superfície do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo. Eu, enquanto designer, se eu colocar um fio aqui, eu sei que isso significa que precisamos tirar o motor para ter acesso aos faróis. Em segundo lugar, é necessário dar mais ênfase aos integradores. Integradores não são middle-offices, são gestores já existentes que você precisa fortalecer, para que eles tenham poder e interesse de fazer com que os outros cooperem. Como fazer com que seus gestores sejam integradores? Removendo camadas hierárquicas. Quando existem camadas demais, as pessoas ficam longe demais da ação, e acabam precisando de indicadores de desempenho, matrizes, precisam desses mediadores ruins para visualizar a realidade. Eles não entendem a realidade e criam essas complicações de matrizes e medidores. Remover regras: quanto mais crescemos, mais precisamos de integradores. Portanto, menos regras devemos ter, dando maior poder de decisão aos gestores. Só que fazemos o contrário: quanto mais crescemos, mais regras criamos. E, no final, as regras dão uma Enciclopédia Britannica. É preciso dar mais poderes, tornando todos capazes de usar seu próprio discernimento, sua inteligência. É necessário garantir que as pessoas tenham mais acesso, para que tenham acesso o suficiente para correr o risco de cooperar, e sair do isolamento. Se não, os funcionários recuam e se descomprometem. Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos e da sociologia organizacional. Faça com que o futuro esteja presente. Crie ciclos de feedback que mostrem às pessoas as consequências de suas ações. Isso é o que a empresa automotiva fez quando viu que o Sr. Consertabilidade não teve impacto algum. Eles disseram aos engenheiros de projeto: "Daqui a três anos, quando o novo carro for lançado no mercado, você será enviado para a rede pós-venda e tomará conta do orçamento de garantia, e se o orçamento de garantia explodir, vai explodir na sua cara". (Risos) Muito mais eficiente do que a remuneração variável de 0,8%. Também é necessário melhorar a reciprocidade, removendo as barreiras que nos tornam autossuficientes. Quando removemos essas barreiras, você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha. Nós começamos a cooperar. Tire a outra televisão. Existem muitas "outras televisões" no ambiente de trabalho que não agregam valor e só promovem uma autossuficiência disfuncional. É preciso recompensar aqueles que cooperam e culpar os que não cooperam. O CEO do Grupo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima maneira de fazer isso. Ele diz que não devemos ser culpados por falhas, mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda. E isso muda tudo. De repente, parece-me uma vantagem ser transparente em relação às minhas verdadeiras fraquezas e expectativas, porque sei que não serei responsabilizado se errar, mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda. Colocar isso em prática traz várias implicações para o design organizacional. Você para de desenhar caixas, linhas pontilhadas e cheias, e passa a pôr o foco na interação. Isso traz várias implicações para as políticas financeiras que empregamos e para as práticas de gestão de recursos humanos. Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade, a nova complexidade empresarial, sem criar complicações. Você agrega mais valor com menor custo. Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente, porque você elimina a raiz que causa os dois problemas. Essa é a luta de vocês, líderes empresariais. A verdadeira luta não é contra os concorrentes. Isso é bobagem, é muito abstrato. Quando nos encontramos com os concorrentes para combatê-los? A verdadeira luta é contra nós mesmos, contra nossa burocracia, nossa complicação. Somente vocês podem lutar e vencer. Obrigado. (Aplausos)
[Via BBA]
Eu passei os últimos anos tentando desvendar dois enigmas: por que a produtividade é tão decepcionante em todas as empresas em que trabalhei? Trabalhei com mais de 500 empresas. Apesar de todos os avanços tecnológicos: computadores, T.I., comunicações, telecomunicações, a internet. Enigma número dois: por que há tão pouco comprometimento com o trabalho? Por que as pessoas se sentem tão tristemente e até ativamente descomprometidas? Desmotivando seus colegas. Indo contra os interesses da própria empresa. Apesar de todos os eventos de afiliação, da celebração, das iniciativas pessoais, dos programas de desenvolvimento de lideranças para ensinar gestores a motivar melhor as suas equipes.
No começo, achei que fosse uma questão como "o ovo e a galinha": por estarem menos comprometidas, as pessoas produzem menos. Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo, é mais pressionado e seu comprometimento diminui. Mas, quando fizemos nossa análise, percebemos que um motivo em comum era a raiz dos dois problemas, que está relacionado, de fato, aos pilares básicos da gestão. A organização se baseia em dois pilares. O hard: estruturas, processos, sistemas; e o soft: sentimentos, emoções, relações interpessoais, particularidades, personalidade. E sempre que uma empresa reorganiza, reestrutura, reprojeta, passando por um programa de transformação cultural, ela escolhe esses dois pilares. Agora, tentamos aperfeiçoá-los, procuramos juntar os dois. Mas o verdadeiro problema é que, e essa é a resposta dos dois enigmas, esses pilares estão obsoletos.
Tudo o que se lê em livros de administração é baseado em um ou no outro, ou nos dois juntos. Eles estão obsoletos. Como eles funcionam quando você tenta usar essas abordagens diante da nova complexidade empresarial? A abordagem hard é, basicamente, partir de estratégias, requerimentos, estruturas, processos, sistemas, indicadores de desempenho, scorecards, comitês, sedes, centros, grupos e tudo mais. Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês,middle-offices e interfaces. Basicamente, o que acontece é que, à esquerda, há maior complexidade, a nova complexidade empresarial. Precisamos de qualidade, custo, confiabilidade, agilidade. E sempre que se cria uma nova exigência, usamos a mesma abordagem. Criamos sistemas estruturais específicos, basicamente para lidar com a nova complexidade empresarial. A abordagem hard só complica a organização.
Vejamos um exemplo. Em uma empresa automotiva, a divisão de engenharia é uma matriz de cinco dimensões. Se você abrir qualquer célula da matriz, você encontra outra matriz de 20 dimensões. Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Petróleo, o Sr. Propriedades Anticolisão... Para cada nova exigência, é criado um cargo específico, com o propósito de organizar engenheiros diante da nova exigência. O que acontece quando a nova exigência surge? Alguns anos atrás, uma nova exigência surgiu no mercado: a duração do prazo de garantia. E, portanto, a nova exigência é consertabilidade: tornar os carros mais fáceis de consertar. Se não, quando você levar o carro para a oficina, para consertar os faróis, se você precisar tirar o motor para ter acesso aos faróis, o carro terá que ficar uma semana na oficina, em vez de duas horas, o que acaba com o prazo de garantia. Então, qual seria a solução, usando a abordagem hard? Se consertabilidade é a nova exigência, a solução é criar um novo cargo: o Sr. Consertabilidade. E o Sr. Consertabilidade inventa o processo de consertabilidade, com um scorecard de consertabilidade, matriz de consertabilidade e, por fim, um incentivo de consertabilidade. E isso tudo por cima de outros 25 indicadores de desempenho. Que porcentagem dessas pessoas recebe remuneração variável? Vinte por cento, no máximo, dividido por 26 indicadores, a consertabilidade faz uma diferença de 0,8%. Que diferença isso fez em suas atitudes, a opção de simplificar? Nenhuma. Mas o que se fez pelo impacto nulo? Sr. Consertabilidade, processos, scorecard, avaliação, coordenação com os outros 25 coordenadores para, no fim, ter impacto nulo.
Agora, diante da nova complexidade empresarial, a única solução não é projetar caixas com hierarquias. É, basicamente, a interação. É como os processos se integram. As conexões, as interações, as sinapses. Não é projetar caixas, mas sim o sistema nervoso de adaptabilidade e inteligência. Sabe, pode-se usar a palavra "cooperação", basicamente. Sempre que as pessoas cooperam, menos recursos são utilizados. Em tudo. Sabe, a questão da consertabilidade é um problema de cooperação. Ao projetar carros, favor levar em conta as necessidades de quem vai consertar os carros nas oficinas do pós-venda. Quando não cooperamos, precisamos de mais tempo, mais equipamento, mais sistemas, mais equipes. Precisamos... Quando os compradores, fornecedores e fabricantes não cooperam, precisamos de maior estoque, mais inventários, mais capital de giro. Quem paga por isso? Os acionistas? Os clientes? Não, eles se negarão a fazer isso. Então, sobra quem? Os empregados, que terão de compensar a falta de cooperação, aumentando seus esforços individuais. Estresse, síndrome de burnout, sobrecarga, acidentes. Não é de se admirar que haja descompromisso. Como se incentiva a cooperação a partir do hard e do soft? O hard: nos bancos, quando existe um problema entre o escritório de apoio e a linha de frente, não há cooperação entre eles. Qual é a solução? Criar um middle-office. O que acontece um ano depois? Em vez de um problema entre apoio e linha de frente, existem agora dois problemas: entre o apoio e o middle-office e entre o middle-office e a linha de frente. Além disso, é preciso pagar o middle-office. A abordagem hard não é capaz de incentivar a cooperação. Ela só consegue colocar mais caixas, mais ossos no esqueleto.
A abordagem soft: para as pessoas cooperarem, elas precisam gostar umas das outras. Melhorar os sentimentos interpessoais: quanto mais as pessoas gostam umas das outras, mais elas cooperam. Isso está totalmente errado. Isso é até contraproducente. Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê? Justamente para não ter que cooperar com minha esposa. (Risos) Para não ter que obrigá-la a negociar. E procuro não obrigá-la a negociar justamente porque a amo. Se eu não a amasse, bastaria ter uma televisão só: "Você vai assistir ao meu jogo de futebol. Se não gostar, que tal um livro ou a porta?" (Risos) Quanto mais gostamos um do outro, mais evitamos cooperar de verdade, porque as negociações difíceis acabariam com os nossos relacionamentos. Então, arranjamos outra televisão ou podemos deixar que a decisão seja tomada pelos que estão acima. Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.
Para lidar com a complexidade, para desenvolver um novo sistema, criamos o que chamamos de abordagem da simplicidade inteligente, com base em regras simples. Regra simples número um: entenda o que os outros fazem. Qual é o trabalho deles de verdade? Precisamos ir além das caixas, das descrições de cargo, além da superfície do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo. Eu, enquanto designer, se eu colocar um fio aqui, eu sei que isso significa que precisamos tirar o motor para ter acesso aos faróis. Em segundo lugar, é necessário dar mais ênfase aos integradores. Integradores não são middle-offices, são gestores já existentes que você precisa fortalecer, para que eles tenham poder e interesse de fazer com que os outros cooperem. Como fazer com que seus gestores sejam integradores? Removendo camadas hierárquicas. Quando existem camadas demais, as pessoas ficam longe demais da ação, e acabam precisando de indicadores de desempenho, matrizes, precisam desses mediadores ruins para visualizar a realidade. Eles não entendem a realidade e criam essas complicações de matrizes e medidores. Remover regras: quanto mais crescemos, mais precisamos de integradores. Portanto, menos regras devemos ter, dando maior poder de decisão aos gestores. Só que fazemos o contrário: quanto mais crescemos, mais regras criamos. E, no final, as regras dão uma Enciclopédia Britannica. É preciso dar mais poderes, tornando todos capazes de usar seu próprio discernimento, sua inteligência. É necessário garantir que as pessoas tenham mais acesso, para que tenham acesso o suficiente para correr o risco de cooperar, e sair do isolamento. Se não, os funcionários recuam e se descomprometem. Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos e da sociologia organizacional. Faça com que o futuro esteja presente. Crie ciclos de feedback que mostrem às pessoas as consequências de suas ações. Isso é o que a empresa automotiva fez quando viu que o Sr. Consertabilidade não teve impacto algum. Eles disseram aos engenheiros de projeto: "Daqui a três anos, quando o novo carro for lançado no mercado, você será enviado para a rede pós-venda e tomará conta do orçamento de garantia, e se o orçamento de garantia explodir, vai explodir na sua cara". (Risos) Muito mais eficiente do que a remuneração variável de 0,8%. Também é necessário melhorar a reciprocidade, removendo as barreiras que nos tornam autossuficientes. Quando removemos essas barreiras, você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha. Nós começamos a cooperar. Tire a outra televisão. Existem muitas "outras televisões" no ambiente de trabalho que não agregam valor e só promovem uma autossuficiência disfuncional. É preciso recompensar aqueles que cooperam e culpar os que não cooperam. O CEO do Grupo Lego, Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima maneira de fazer isso. Ele diz que não devemos ser culpados por falhas, mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda. E isso muda tudo. De repente, parece-me uma vantagem ser transparente em relação às minhas verdadeiras fraquezas e expectativas, porque sei que não serei responsabilizado se errar, mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda. Colocar isso em prática traz várias implicações para o design organizacional. Você para de desenhar caixas, linhas pontilhadas e cheias, e passa a pôr o foco na interação. Isso traz várias implicações para as políticas financeiras que empregamos e para as práticas de gestão de recursos humanos. Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade, a nova complexidade empresarial, sem criar complicações. Você agrega mais valor com menor custo. Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente, porque você elimina a raiz que causa os dois problemas. Essa é a luta de vocês, líderes empresariais. A verdadeira luta não é contra os concorrentes. Isso é bobagem, é muito abstrato. Quando nos encontramos com os concorrentes para combatê-los? A verdadeira luta é contra nós mesmos, contra nossa burocracia, nossa complicação. Somente vocês podem lutar e vencer. Obrigado. (Aplausos)
[Via BBA]
